—美途防辐射服给央视的一封公开信

To:中央电视台/新闻频道/真相调查栏目& 栏目中的工程师

ATTN:《防辐射服防辐射 谎言？》节目 编辑/记者同志/栏目中的工程师：

您们好！我司是“美途牌”孕妇防电磁辐射服生产商，看了CCTV新闻直播间/真相调查关于《防辐射服防辐射谎言？》相关视频，贵台基于栏目中的工程师的个人试验得出结论：“...防辐射服。。。没有起到作用，反而会让防辐射服内的辐射强度变大，”进而促成其他媒体相继提出“商业骗局”“防辐射服反而增加辐射”的言论，对整个孕妇防辐射服行业造成很大冲击，我司也是受害者之一。我司认为贵台的报告存在一些客观瑕疵，具体为：

1）  贵台认为“我国还没有出台相关的行业标准”，嘉宾：“..没有找到任何一个…机构和标准”这样的结论与事实的不相符的。我国在2009年4月1日由中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局和中国国家标准管理委员共同发布了《防护服装微波辐射防护服 GB/T 23463-2009》的国家标准，已经在2009年12月01日实施。此标准由国家安全生产监督管理总局提出，由全国个体防护装备标准化技术委员会归口，起草单位：总后勤部军需装备研究所，主要起草人：张燕、王群、袁岩兴、王翰林、施楣梧等。

2）  栏目中的工程师没有按照由中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局和中国国家标准管理委员共同发布的《防护服装 微波辐射防护服 GB/T 23463-2009》（简称《国标》）对微波辐射防护服进行按步骤，按实验条件严谨测试。也就是说，包括栏目中的工程师的测试设备，测试步骤，测试方法和《国标》有明显区别，充满个人随意的行为。很明显栏目中的工程师对于《防护服装微波辐射防护服 GB/T 23463-2009》（国标）没有了解！

3）  《国标》中明确规定探头应安装在塑料假人上，而栏目中的工程师抹杀了防辐射服的款型是针对人体体型设计的，栏目中的工程师把防辐射服放在一个立方体上，故意留下了各种很多的空隙。栏目中的工程师还有故意拉开防辐射服空隙的手动行为。这是与公正客观的科学精神完全相悖！很明显是为了某个数据而故意设计。

4）  《国标》中要求存在两组数据，E0=未穿着微波防辐射服时的电场强度  E1=穿着微波辐射防护服时的电场强度，但遗憾的是栏目中的工程师并没有一个准确的E1-E0的数据，也就是防辐射服穿前穿后的辐射强度减少值没有公布，栏目中的工程师只关心了辐射服内的反射情况。贵台“反而会让防辐射服内的辐射强度变大”，这个变大是基于哪个参数变大的呢？这个重大结论很容易让人认为是“穿了防辐射服的辐射值比不穿防辐射服还大”，请问贵台是这个意思吗？请与澄清！！

5）  《国标》对放置放射源和接受探头的位置距离均有要求，而在贵台视屏中，栏目中的工程师将微波发射器放在领口上方，并故意拉开，这与我们日常生活中大部分时间正面处理电脑，电磁炉等电器的角度有巨大区别。也忽视了孕妇防辐射服主要是保护腹部的设计！而且针对孕妇防电磁辐射服，应该特别对孕妇的腰腹部进行测试，具体位置，根据《国标》应该是脐和会阴的中点。

6）  贵栏目在测试室内电磁辐射的数据时，却在公司过道上，客厅中央测试，得出一个小于标准值100倍的数据，却忽视人们常常近距离靠近操作电器的现实，没有与电器近距离测试辐射的数据。与之不同的是CCTV10《走进科学》栏目中，一期叫做：《防辐射服真的能防辐射吗？》的视屏中，对微波炉，普通电视加湿器电脑等的近距离测试都在4伏安以上，微波炉还超过了12伏安的测试结果大相径庭！在CCTV10《走进科学》栏目《防辐射服真的能防辐射吗？》的视屏中，实验室条件下手机接通时发出的电磁辐射更是测到了惊人的39伏安（已经远远高于国家标准），这还不够引起孕妇警惕吗？为什么栏目中的工程师要避重就轻的发表较小的数据呢？

现在还能在新浪视屏中找到CCTV10《走进科学》栏目《防辐射服真的能防辐射吗？》的视屏： 

http://video.sina.com.cn/v/b/52322584-1847645021.html

因贵台有争议的实验带来了各类媒体诸如：“防辐射服增大辐射，影响胎儿”，“商业骗局”等结论，我们表示遗憾，期待贵台做报道前，做更充分的调查研究。并善于查看《中华人民共和国国家标准》，并依据国家标准进行测试。《中华人民共和国国家标准》是由学术界，行业专家，应用实践单位等相关多位专家共同制定的指导性意见，是企业组织生产的指导性标准，请引起贵台的足够重视。

至于孕妇防电磁辐射的必要性，请参考中央电视台CCTV-10《走进科学栏目》，详细阐述了防辐射的必要性和防辐射服的屏蔽工作原理，现在还能在新浪视屏中找到：http://video.sina.com.cn/v/b/52322584-1847645021.html ，其电器辐射值远远大于《真相调查》栏目的数值！！

我司赞赏贵台贵节目组为减轻孕妇对电磁辐射恐惧的努力，我司同贵台一样倡导孕妇对电磁辐射做正确的科学认识，不必对电磁辐射感到恐惧。

美途孕妇防辐射认为美途防辐射服是对日常生活环境中微波辐射影响胎儿发育或有风险的规避，尽量屏蔽对孕妇腹部的电磁辐射。准爸爸妈妈应该根据自身的工作生活环境进行选择。从谨慎的原则出发，我司呼吁对于在大型机房，大型电子设备场所等较强电场较强环境中工作的准爸爸，准妈妈应该有权了解电磁辐射对生殖细胞或胚胎的影响。对于其他媒体和个人提出的“商业骗局”之说，我司表示反对并感到遗憾，我司将和其他同行一道将保留相关法律的权利主张。

美途不但有由“上海市计量测试技术研究院华东国家计量测试中心中国上海测试中心”发出的防辐射测试报告，而且还对100%银纤维产品做了有害重金属测试，这在国家安全标准里没有要求，但在欧洲却是强制测试的项目。请准爸爸，准妈妈们放心使用。我司在淘宝的销售网站上留有测试报告影印件，欢迎大家查阅。

写在最后：技术和产业结合的道路是艰辛的，毁掉她却很容易。请大家谨慎使用“科学”的暴力和舆论的暴力。还是毛主席那句话：请做调查研究。西方已经在功能性服装领域遥遥领先，我们中国的纺织企业刚在防辐射服上创造性的开发出孕妇防辐射服市场，这真的很不容易。防辐射服行业有国家标准测试方法，不是野鸡行业，虽然今天防辐射服由于有失公正的报道遭遇舆论危机，但美途孕妇防辐射仍然相信中国必将从纺织大国向纺织强国转变，这一天并不遥远！请珍惜！

美途孕妇防辐射服测试报告：

http://mature.tmall.com/view_page-70597335.htm

常州市翔硕纺织品有限公司

美途孕妇防辐射服

附录：《防护服装 微波辐射防护服 GB/T 23463-2009》（简称《国标》）

很多人会说团购网很早就开始定位本地化了，这是由于团购网主要服务实体店商家，本地化是必然的。但是经营网上商城的商家有多少重视本地化的影响力呢？

不要因为互联网，而忘记现实的本质

互联网本身就是一个无边界的领域，如果把网店定位在某个地区，会让一部分网商难以接受，理论上缩小销售范围等于少做生意。但其实不然，毕竟大家都生活在一个划分好的城市里，城市划分已经是活生生现实的本质，B2C网站本地化只是符合现实的必然性而已，然而服务好一个地区的客户，对网站的经营和发展影响是深远的。因为维护好一个地区的客户比维护全国客户要容易得多，而且容易积累口碑，可以更好地做渗透性发展，更好地巩固自己本地的忠实客户群。

距离越近，越被信任

远亲不如近邻，这句话除了包含邻里之间互相帮助之外，其实也是对人与人之间距离对生活有所影响的诠释，就是距离越近解决问题速度越快。做B2C网上商城最重要的是客户对你的信任，所以你会看到这类网站底部都是一大堆什么诚信认证、什么权威机构奖状等等，就是为了加强客户对网站的信任，其实除了这些认证之外，本地化会让客户更有归属感，更容易获得客户的信任，为什么？因为你的服务离他最近。如果你对电子商务本地化有兴趣欢迎登陆刘子骏的博客与我交流。

让消费者之间更易产生共鸣

有不少商城会忽略一个细节，就是客户评论关联性的影响，例如以前我负责经营的零食B2C网站(定位广州本地)里有一位住在祈福新村楼盘的住户，在网站上留言说：“请问送货到祈福新村这边要多久呢？”，我们的客服第一时间回答了他的问题，就是这一条留言那个月我们多了十几位祈福新村的新客户，为什么呢？因为客户看到有同一个地方的业主都选择了我们的产品，所以产生了共鸣和信任。

B2C网站本地化不但可以降低物流和服务成本，而且本地化会无形中让客户产生配送更快捷、处理问题更方便的感觉，加强了消费者选择的倾向性。

 评论

第一部分　导论
　　第2章　运营与供应链战略
　　2.4　运营能力
运营战略最近的一个发展趋势是：把强调独特的竞争力作为商业战略的基础。当然，独特的竞争力肯定有市场和顾客。反之亦然：没有独特竞争力的市场不能为竞争策略提供基础。或者说该运营战略至多是防御型或中性，而非竞争型。
就如我们之前定义的那样，独特的竞争力是指相对于竞争者而言独特的资源或产能。独特的竞争力若想持久，则必须具有难以模仿或复制的特性。难以模仿的资源或产能包括以下几种例子：
·员工及经理的技能，尤其是那些不容易学习的默会技能；
·受到保护的专利设备或流程；
·持久学习和快速改善运营的能力；
·长期培养而形成的与客户或供应商关系；
·作为市场领先者获取的具有优势的设施选址（例如靠近稀缺资源或有吸引力的零售点）；
·内部长期培养形成的组织文化；
·专有或特殊的信息和控制系统。
从以上例子中可以看出，可持续的竞争优势是不能从公开市场中购买得到的，而是通过组织长期培养而成的。如果能从市场上购买得到，那么竞争者就可以进行简单复制。对于组织内部长期培养而成的内部资源，竞争者是不容易复制的。运营中可持续的竞争优势和公司的“资源观点”相符合。资源观点主张在稀缺、有价值、不可复制且不可替代的资源基础上构建战略。
戴尔公司在营销和生产上都有持久的竞争优势。戴尔公司制定了著名的通过因特网和电话下订单的直销策略来销售电脑。这不仅是计算机业务中的独特营销渠道，同时也是建立在运营竞争优势上的策略。一旦通过因特网或电话的订单被接受，客户立刻就能通过信用卡支付费用。计算机直接按照订单进行组装并在五天内运送至消费者。为了实现这一目标，戴尔研发了专利软件来快速地把订单输人系统并追踪订单直至其完成。同时戴尔还与供应商保持了良好的关系，供应商能够立刻为戴尔工厂的装配线供应所需零部件。戴尔工厂的员工都有柔性技术，他们可以组装大量不同批次的电脑。戴尔电脑快速组装降低了戴尔对库存量的需求，库存能够更快地周转，同时也降低成本。由于产品在五天内运送至客户处，而且客户提前支付货款、供应商延后得到付款，这样戴尔总是拥有健康的现金流，运营资金可以降到最低。
以上例子只是给出了构建竞争者难以复制或难以替代的稀缺有价值的竞争优势的一种方式。尽管戴尔所使用的方式其竞争者都非常熟悉，但他们并没有复制戴尔高效的生产和营销系统。尽管竞争优势能够被复制，但它们往往具有“黏性”而不容易被复制。这是因为竞争者需要重组整个生产系统、编写新的软件、建立长期供应商关系并重新培训员工来复制戴尔系统。
　 竞争优势创造了运营优势，这也是竞争的基础。尽管营销定位十分重要，但如果能够结合运营的竞争优势就会变得更为有效。没有竞争优势的中性运营是不可能在成本、质量、配送或柔性方面产生优势的。业绩提升需要持久的独特竞争力或产能。
　　2.5　全球范围的运营
每天，我们都能从大众出版物中读到市场的本质正在向全球化发展。随着通信系统和环球旅游的日益发展，消费者需求更趋于国际化水准。包括软饮料、录像机、电视机、银行业、旅游、汽车、摩托车、农业设备、机器等在内的许多产品和服务从本质上讲都是全球化的。当然，还有一些市场是以国家为范围的，但仍以全球化市场和产品作为其发展的趋势。
在这些变化的影响下，业务和运营也变得越来越国际化。传统业务是以多国，而不是全球为基础而展开运营的。一家传统的公司在每个国家所制定的决策都各不相同。公司仅仅着眼于向本地市场销售，在该市场中大部分为本地竞争，出口和进口的数量都是有限的。同样，在各个国家中都有各自的质量、流程技术和成本结构。供应商都源于本地或本地区，出口受到汇率波动的影响。传统公司是按国家设立不同的部门或分支机构的。
当传统公司在全球市场中运作时，往往会处于竞争弱势。运营规模不恰当、产品不充足以及公司在生产和营销产品时采取了错误的方式等情况都有可能发生。在这样的情况下，全球性公司就会出现一些特征。
设施和工厂坐落于世界各地，并非局限在一个国家。产品和服务可以在国家之间相互转移。这在当今的汽车、电子及许多其他行业都非常普遍。在全球范围内采购最佳的零部件及服务，而不仅局限于国家范围。
全球产品设计和流程技术也开始被应用。在可能的情况下，一种基本的产品或服务被设计出来以满足全球需求。随后根据当地不同需求再予以适当加工。流程技术也已实现全球标准化。例如布莱克（Black）与德克尔（Decker）最近设计出世界通用的手工工具。甚至，连快餐现在也已成为全球产品。
现在应该从世界范围来考虑产品需求，而不仅局限于当地范围。因此，规模经济的效应被放大，同时成本也得以进一步降低。录像机的营销策略一直都是以全球作为基点，而不仅仅是本地营销。从一开始，其需求和成本就按照全球市场规模来衡量，而一些当地竞争者始终处于主流市场之外。
物流和库存控制系统从本质而言都是全球性的，这样就能实现在全球范围内协调产品和零部件的运输。对于服务运营而言，设施与设施之间通过全球范围的通讯系统相互连接。例如，咨询公司、快餐店、银行及旅游服务等就是这样。
一个全球性公司是按照营销、研发和运营职能来划分各个分支机构的。在这些职能中也不再划分几个国内和国际部门。
一些服务已经从全球范围展开运营。例如咨询、电讯、航空、娱乐、金融服务和软件设计等都有全球运营。世界各地的人都能接受这些服务，尽管他们曾经一度被按地区分隔开来，但现在都已实现全球统一。当然，并不是所有的服务都是全球化的。仍然有些服务只针对本地市场，但是我们不能否认全球化的趋势。
一些公司采取了全球规模经济与本地优势相结合的策略。在这种情况下，某些职能（例如产品设计）在本地完成，而其他职能（如物流和库存控制系统）则全球统一。
瞬息万变的全球运营中的运营管理具有深远的意义。我们必须认识到运营战略的本质是全球化的。我们必须培育出全球范围的运营竞争能力，同时还需要有全球使命、目标和策略。包括产品设计、流程设计、设施选址、劳动政策在内的所有运营决策都是相互影响的。为了从全球角度进行考虑，在本书中我们将给出以全球为导向的决策类型。
　　2.6　供应链战略
我们可以把运营扩展至全球范围，同样，我们也可以把运营战略扩展至整条供应链战略。如今，有些公司已经不再进行彼此间的竞争，而发展成为不同供应链之间的竞争。
在本书第10章中，我们把供应链定义为产品或服务从供应商通过制造商和分销商到终端客户的流程流和信息流。因此，供应链战略不仅需要考虑公司的业务和总战略，同时还需要考虑公司供应链上的供应商和客户的战略。
供应链战略应该旨在获取整条供应链的持久竞争优势。可以通过本书已经提到的许多概念来获取这一优势。例如，供应链应该拥有竞争者难以模仿或替代的有价值的独特的竞争力。这一独特的竞争力应该由公司以及供应链合作伙伴的具体情况而定。同样，为实施持久的供应链战略，供应链上的合作伙伴和该公司也应该朝着同一个使命和目标共同努力。由于没有一家公司独自掌控整条供应链，所以很难用一个统一的供应链战略来实现目标。我们必须认识到，当供应链上的合作伙伴目标不一致时，整条供应链就很难与其他已取得高度合作和稳定性的供应链展开竞争。
在本章中，我们比较了产品创新和产品模仿型战略。同样也可以在整条供应链上实施这两种战略。我们会发现不是所有的供应链都有相同的战略，但是所有的供应链都会根据追踪目的来做相应调整，从而呈现出不同的使命、目标、独特的竞争力和策略。
例如斯波特·奥波米耶公司（Sport Obermeyer）处于时尚滑雪服行业。每年，公司有超过95％的产品是全新或重新设计的产品。公司必须在销售前（一年多前）进行产品规划和预测需求，所以在季末通常会发生缺货或库存过多的情况，从而要削价处理。斯波特·奥波米耶公司的问题在于其供应链没有与其产品的本质相匹配。供应链趋向于高效低成本，而公司本身却需要较短的柔性供应链，以便能更好地预测市场来应对需求的不确定性。有两种类型的供应链可供选择，而该公司做了一个错误的选择。
 

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